赢得认可

　　满足消费者精细需求

　　落户南美这片全新而充满诱惑力的市场，并非总是一帆风顺。“价廉物不美”的刻板印象让巴西消费者对中国制造成见很深。而早就占据巴西市场的欧美日韩品牌，也让中国品牌这个新来者难以扎根。玛瑙斯自贸区总管理委员会主任托马斯对本报记者说，相比于早在几十年前就名声很响的欧美大牌，中国品牌面临的主要难题是巴西消费者的不信任感。中国企业目前仍处于努力改善不利形势的艰难过程中。

　　变化已经出现。随着更多中资企业努力提升产品质量，着手建立较完整的生产、物流和售后服务体系，巴西人在慢慢地改变着对中国品牌的看法。2011年销售就达4万辆的江淮汽车，为满足当地消费者的精细需求，对整车进行了多达246项的适应性改进。

　　本报记者不久前在巴西利亚的一家购物中心里，碰到了江淮汽车在展销。有不少巴西民众围在展位前问个不停。一位销售人员告诉记者，很多人最感兴趣的，就是江淮长达6年的“不限里程”质量保证。而中国的力帆汽车，也向巴西消费者提供了长达5年的保修期。美的则在南大河州建立了产品研发中心，专门针对巴西市场的消费需求来改进产品。

　　嘉陵摩托巴西TRAXX公司总工姜永红告诉本报记者，刚到巴西时，嘉陵直接把在中国市场销量不错的车型挪到巴西生产，结果遭遇了“滑铁卢”。经过对经销商和终端消费者的深入调研，他们才了解到，相比于中国人喜欢线条圆滑、柔和的摩托车外观设计，巴西人更喜欢个性张扬、线条硬朗的款式；再加上中国人体型小巧，按中国人体重设计的摩托减震座位偏软，壮实的巴西人坐下去则几乎塌陷，自然感觉会不好。TRAXX随即根据巴西人的习惯和喜好，设计了新的车型，终于赢得了市场的认同。

　　注重融入

　　人的本土化最为关键

　　坚持“本土化”是中国企业海外经营模式的关键，其首要因素就是人的本土化。本报记者采访的几位中企高管一致认为，在巴西建厂必须适应巴西员工的企业管理方式，从认识他们到了解他们行为的文化基础，再按照他们能接受的方式与他们沟通交流。

　　“我们除了在技术上下了苦功，还花了大力气投入售后服务。在这些领域，语言和文化差异决定了要进入巴西市场必须首先要依赖巴西人，同时可以借鉴第三方咨询机构的专业性意见。”姜永红回忆到，由于巴西人过于随性，与中国人的工作方式和态度都大相径庭，工厂刚运营时，中方管理人员与当地员工的磕磕碰碰不可避免。但与他们深入沟通和交流后，企业调整了工作节奏，改进了一些管理措施，并尽可能多地雇用了当地人。目前，除了与中国总公司技术部门直接沟通的是中方员工以外，其他物流、销售、采购的基本上都是巴西人。

　　今年31岁的吉尔是TRAXX的元老，他告诉记者，“进厂之初，姜工和别的工友手把手地教我怎样组装，而现在我又对新员工进行培训，可以说是‘代代相传’了。我们的关系十分融洽，大家都像朋友和家人一样相处。”

　　格力巴西公司的本地员工比例高达90%，格力中国管理人员的感受是，要培养员工的企业忠诚度，就要加强与他们文化和思想上的联系，除了基本的员工福利，还要靠真诚的情意打动他们。比如，每个中方人员回来时，总会给巴西员工带回一些小礼物；为了提高员工对品牌的认可度，格力还安排他们去中国总部参观学习，亲身体会中国的工作氛围和品牌文化。格力还加强了对中方人员的葡语培训，为巴西员工组织英文培训课程，为两者的沟通创造条件。