柳传志：创业需要知道的9件事_中外网-关注中外最新动态!

　　创业团队如何组建？企业文化如何养成？理想和现实“打架”怎么办？所有这些问题，每一个创业者都会遇到。柳传志谈科学家创业，却适用于任何创业企业。
　　
　　
　　吴文忠的脸一直红着。在1000多名听众面前，与柳传志面对面交谈创业之道，他有些正襟危坐，谦虚得像还在中科院读研的学生。事实上，在2003年创办大连医诺生物之前，他就已经是中科院水生生物研究所的博导。
　　
　　
　　9年的创业经历，他殊为不易。创业不久，他与人商谈销售业务，末了，来人提议请他去泡澡。他拒绝道：“洗澡回家洗就得了。”事后，他才明白，这是商业社交礼仪，是他在中科院学习不到亦无需学习的东西。
　　
　　
　　同样出自中科院系统，吴文忠的困惑柳传志也曾遇到过。在常州举行的“联想之星创业大讲堂”上，柳传志以亲身经历解答了科学家创业的诸多难题。实际上，在公司发展过程中，几乎所有人都会遇到理想与现实的矛盾和冲突，不“泡澡”的科学家不是好创业家。柳传志在创业大讲堂的回答，适用于所有创业企业。
　　
　　
　　科学家到创业家的五忌
　　
　　
　　柳传志自己选择创业，是因为不愿看到自己的科研成果搁置一旁，迟迟不能进入实际应用阶段。与他怀有同样想法的科学家不在少数，但他并不认为任何人都适合创业。
　　
　　
　　1.不要既在科研机构工作，又要出来创办公司。创始人给自己留有太多退路，创业决心会受影响。更重要的是，科研思路与公司运营极为不同。曾有科学家告诉柳传志，他的科研成果可以制成不同行业的不同产品，公司前景大好。柳传志却给他泼冷水，创业公司有资金存量、人员招聘的现实困难，集中力量发展关键业务才有可能实现突破，多线出击反而会一事无成。
　　
　　
　　2.不要光有决心，还要学会放权。有些科学家自称不懂企业，于是外聘人员管理公司，自己做CTO。而实际是，科学家对公司事务依旧巨细皆顾，多头管理让企业陷入混乱。
　　
　　
　　3.不要“蒙着打”，而要“瞄着打”。初创公司最重要的任务是如何让自己“活下去”，吴文忠有50万创业启动资金，第一个月工资发下去后，账户上几乎不再有余额。钱从哪里来？他有点懵。2003年底，医诺生物开始给国外医药企业代做研发，以解决生存问题。但这种收入终归不稳定，企业发展瓶颈明显。次年，他才理清思路，决心要做出自己的产品。从摸索到定向发展，这是很多企业都会经历的两个阶段。
　　
　　
　　公司发展顺畅时，风险潜藏得很深，却依旧危险。2003～2004年，医诺生物集中所有精力研发单个产品，市场开拓得很快，公司资金日渐丰裕。到2005年时，吴文忠的中科院气质再度爆发，他决定同时研发多个产品，资金分散了，花钱的地方也在变多，他却发现真正赚钱的还是最初的产品，公司发展反而不如往昔。此后，他花了很长的时间来调整业务架构，将产品线缩小到公司能够承受的范围，将产品一个一个做透，公司发展才重回正轨。
　　
　　
　　4.科学家创业，不要“项目思维”，而要“产品思维”，必须将市场因素考虑在内。联想投资的前3个企业全部失败，其中两家的创始人皆在美国大的软件研究所工作过，但他们并不了解中国市场，而且总在抱怨：我的产品这么好，为什么大家都没看见！他们没明白的是，很多时候创业公司要去填补市场空白，而非创造市场空白。
　　
　　
　　5.要有理想，但非理想化，无论产品研发还是公司运营皆如此。人情世故，则是对科学家创业的另一个挑战。在科研机构，科学家们可以书生意气，遇到不爽的事情大发脾气，但做公司办企业，却要学会适度“低头”。做科学家时，吴文忠从不求人，但创业者吴文忠为解决生产供电问题去找过电力局局长。1987年，物价局认为联想汉卡定价过高，要罚联想100万，比联想1986年的全年利润还高。有人提议召开新闻发布会，让媒体来报道此事，柳传志回了一句话：“把这事捅给媒体，我们过瘾了，但企业就死了，咱们是接着活，还是捅出去过干瘾？”
　　
　　
　　保持创业公司凝聚力的四个要点
　　
　　
　　“创始人是穿起珍珠的那根线”，这是柳传志经常提起的一句话，他把企业中的人才比作珍珠。科学家考虑的是如何把自己打磨成大“珍珠”，熠熠闪亮；创业家思考的则是如何收集更多“珍珠”，打造一支具有战斗力的创业团队，他自身则蜕变成穿起“珍珠”的“红线”。
　　
　　
　　“珍珠”该如何穿起才不易断裂散落？柳传志谈了四点：
　　
　　
　　1.股权激励未必是最佳方案。创始人认为，将股权分给员工能培养他们对企业的主人翁意识，最大程度地激发团队积极性。但有些时候，这种方法未必最佳。柳传志坦言，初创公司在资金有限的早期，并不适合以股权激励来吸引人才。如果员工对企业的未来信心不足，股权发挥不了应有的激励作用，反过来，还可能对创始人形成严重掣肘。天津一家企业的创始人曾经对柳传志诉苦，早期他分配过多的股权给员工，后来员工们联合起来对抗他，不同意他为企业下一步发展进行投资，而要求按股权比例进行分红。
　　
　　
　　吴文忠也遇到了类似烦恼。刚创业时，他将超过40%的股权分给了核心团队的几位成员。最初几年这项举措有一定效果，但至今，他们有些陆续将股权卖给其他股东，有些则退出公司重回中科院上班。这事对吴文忠的影响很大，他发现，股权的过早稀释使他在后期引入风险投资和招募新的管理团队时，手上可分配的资源已经不多了。
　　
　　
　　柳传志认为，只有企业发展到一定程度，达到大家都认可的公司价值后，股权激励才是可行的。在此之前，现金的激励作用更大。给不了高工资，可以许诺高提成，当公司利润达到某一标准时，给员工分发许诺中的高奖金，这对他们是更具现实意义的激励。他认为股权应该卖给更加懂行的投资人，融来的资金反过来又能用来激励员工。 (编辑：admin)