“我从不讲战略，现在市场变化这么快，你怎么知道五年之后会发生什么？”宗庆后直言在企业经营管理上多数理念都来自于亲自走市场的实际经验。在宗庆后的办公室，其中有三栏书架摆满了世界乃至国内小到县级市的地图，而他近乎走遍了中国大多数的地区和城市，他解释：“看地图主要是为了划分销售区域。”正是这些密集分布在全国各地的销售网络缔造了宗庆后和他的饮料王国。

　　宗庆后形容自己是那种危机感很强的人，所以才会事必躬亲。他还经常自勉：“企业是逆水行舟，要不断去发展，万一掉下来，再想爬上去，就很困难，而要想管理好企业，就不能太轻松，如果什么都不管，企业也不可能发展。”在一次与汇源集团的董事长朱新礼在中央电视台参加对话节目时，当宗庆后得知朱新礼从来不管财务时，立马就对其直接批评：“你不管财务，就不是好的总经理，经营一个企业，连财务都不管，怎么能行。”而在此之前，朱新礼也向宗庆后求证“买把扫帚是否还需要亲自批准”的事实。

　　在娃哈哈，宗庆后一人身兼董事长、总经理和首席营销官的角色，全国160余家子公司的负责人，全部直接向他汇报，从新品营销方案、产品包装、定价到生产线的安装设计，每一次程序都要由宗庆后把关，他还以每月例会的形式直接管控着超过200名核心管理层，至今却仍无副手。这种扁平式组织架构无疑对领导者有着很高的要求。就拿看报表来说，每一张需要审核的报表，宗庆后能很快看出重要数据。例如娃哈哈出售产品都是先收款，市场库存则以销定产，在生产部门的协作下，宗庆后会亲自查看所有经营数据并发现问题。“我会看经销商的同期销售数据及发货量，这完全靠经验，别人学不来。”宗庆后说。

　　正是宗庆后对市场的高度敏感和准确判断保证了娃哈哈多年来的成功，这种成功在为其建立了极高的权威的同时，也使企业面临某种管理上的隐患。而在娃哈哈的人员结构方面，还存在另一个现实问题：娃哈哈的核心管理层主要集中在最早进入娃哈哈的一批“60后”大学生，而公司在“75后”的人才几乎处于断层中。好在宗庆后已经意识到这一问题，他近些年也开始重视对“80后”、“90后”的培养。

　　按照宗庆后的说法，公司不设立副总主要防止出现“山头”，因为山头多了就会有派系斗争。但这样做的弊端也很大：一方面不利于部门之间的有效沟通，凡事都由老板决定，谁都不愿意承担责任；另一方面，随着公司规模的扩大，也会直接导致公司运营效率低下。

　　娃哈哈终究需要面临一个过渡。目前宗庆后不仅在培养管理层，也开始适度地分级授权管理，但他坦言，这样放权之后直接导致的结果是“效率不如以前。”按照宗庆后的说法，最早的决定权在自己身上，很少出错，而一旦交给下面的人做，出错之后再修改自然会影响工作效率。

　　同时，他开始从制度方面建立全面的激励机制和竞争机制，他希望未来能从各个不同层级的制度上对每个管理环节进行有效的把控。“即便没有决策者，企业也能够正常运转。”这种考虑主要还是源于宗庆后对目前国内职业经理人的“不信任感”，他至今未曾考虑引入职业经理人，在他看来，中国的职业经理人还不成熟，在接班人问题上，宗庆后则表示：“一旦从制度层面使得从上到下的有效落实，对公司而言，接班人已经显得不重要。”