在许波看来，解决这个问题不可能一蹴而就。每一个海外项目都需要大量且反复的沟通。如果配备翻译，效率会降低一半，而且翻译往往不懂技术，容易造成沟通误解。“只能在实践中学习，没有别的办法。”

　　而语言能力不足直接导致了另一个更严重的问题。

　　许波坦言，“我们的技术文本与商务文本的质量远远落后于竞争对手，对手拿出来的都是标准文本，质量很高。这恐怕是我们最大的短板。”

　　张旻宇告诉《中国经济周刊》一个案例。2012年底一个北欧项目，南车株机海外营销团队经过两年多的艰苦努力，离竞标成功只有一步之遥，连对方企业CEO都同意了，最终却因方案翻译错误而被对方技术专家否定。“比如说，刮雨器被翻译成抹布，这就是典型的中式翻译。”如此黑色幽默让张旻宇哭笑不得，却是其不得不面对的事实。

　　这并非南车株机一家企业的困境。据《中国经济周刊》了解，尽管高铁出海已成举国共识，我国却至今没有一套完整的英文版中国高铁标准规范，各家企业“出海”均是自行翻译，无所依从。

　　一位专家对《中国经济周刊》表示，轨道交通产业产品繁多、技术复杂，要形成规范的国际文件，不仅要企业参与，也要学术界的努力，更多的要靠政府的统一组织，才可能拿出准确、完整的标准文本，获得全球的认可。

　　守住市场最有效的是本地化

　　12月12日，南车株机与马来西亚交通部签订约4亿元的动车组维保服务合同订单。张旻宇介绍，“这是米轨动车组项目上线运行以来，我们获得该项目的第二个维保(维护保养)合同。”

　　维保工作主要由马来西亚本地员工承担，南车株机提供培训与技术指导。这既是马来西亚政府对海外投资项目本地化的要求，也符合南车株机深耕市场的策略。

　　许波认为，“进入一个新市场难，守住一个市场更难，最有效的办法就是本地化，努力融入当地。”

　　2010年，南车株机首次进入马来西亚，获得近40亿元的城际动车组订单。2013年，南车株机投资4亿元马币(约7亿元人民币)在马来西亚建设轨道交通装备制造基地，马来西亚首相纳吉布亲自开动挖掘机为项目奠基。

　　周清和表示，该基地将实现本地化生产，招收70%的马来西亚本地人员就业，通过技术输出，以及未来对产业群链的培育，马来西亚可以在一定程度逐步掌握轨道交通装备技术。

　　但文化差异带来的沟通问题仍难以避免。

　　南车株机马来西亚生产基地负责人王璐科在当地工作已经三年，需要处理好与当地政府、银行、居民、工程承包方、技术合作方等各种利益相关主体的复杂关系，“冲突总会有，大的原则是透明规范，相互尊重，然后能够利益共享。”王璐科说。

　　他举例称，为了便于沟通，公司招聘时准备找一个马来西亚人，结果，本地员工反倒说这是民族歧视，他们认为岗位说明书不应该提民族，也不能提宗教信仰。“中国员工不懂海外当地的情况，当地员工又不太理解中国企业的做法，管理和沟通的成本高。”王璐科说。

　　张旻宇认为，文化融合是个渐进的过程，“比如说，马来西亚是伊斯兰国家，我们就特意在米轨动车组上设计了祈祷间;还专门留了一节女性车厢，便于伊斯兰教某些更保守的教徒乘坐;就连行李架的设计也参照了伊斯兰教堂的穹顶。从我们所做的这些事情和细节，他们看到了我们的努力和诚意。”